Da Friedman a Elkington, Shiller e Badr\u00e8<\/p>\n\n\n\n
Buonasera a tutti, mi fa molto piacere essere qui con voi a trattare il tema del ruolo del CFO del futuro.<\/p>\n\n\n\n
Ringrazio il Bocconi Alumni e gli organizzatori del CFO and accounting topic per avermi dato questa possibilit\u00e0 di riflettere insieme sulle priorit\u00e0 da dare alla affascinante professione del CFO<\/p>\n\n\n\n
La mia esperienza personale e lavorativa in Novartis, una grande multinazionale farmaceutica, \u00e8 stata prevalentemente nella funzione Finance sia a livello nazionale, come Country CFO, che a livello internazionale come Regional CFO. Durante i trent\u2019anni di collaborazione con Novartis ho anche avuto la possibilit\u00e0 di ricoprire posizioni di business come integration officer , amministratore delegato in Italia, business lead per i paesi dell\u2019 europa dell\u2019est e responsabile di una unit\u00e0 di servizi globali nell\u2019ambito delle infrastrutture IT. Questo ha favorito molto il mio avvicinamento e la comprensione dei fondamenti strategici del business, incrementando il mio business acumen che \u00e8 ormai una caratteristica base di ogni CFO.<\/p>\n\n\n\n
Dalla fine del 2021 uscito dal mondo corporate sono Ambasciatore del distretto dell\u2019innovazione MIND e facilito innovazione e sostenibilit\u00e0, collaborazione tra grandi imprese e startup, oltre ad agire come Advisor e Mentor per realt\u00e0 in crescita. Tra queste Checkmab una startup dell\u2019 Istituto nazionale di genetica molecolare di cui sono Presidente del CdA.<\/p>\n\n\n\n
Adesso vi chiedo un po’ di pazienza perch\u00e9 vorrei condividere quali eventi e quali personaggi sono stati rilevanti nella mia trasformazione professionale. Fatti e persone che penso siano rilevanti per comprendere perch\u00e9 oggi stiamo parlando di cambiamento della figura del CFO. E\u2019 una sintesi personale, certamente non esaustiva n\u00e9 completa, senza ambizioni di stretta scientificit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n
Utilizzerei il termine Finanza in senso ampio come disciplina economica che studia i processi con cui individui, imprese, enti, organizzazioni e stati gestiscono i flussi monetari nel tempo.<\/p>\n\n\n\n
La Finanza \u00e8 cambiata significativamente nel corso degli anni, passando dalla teoria economica di Milton Friedman alla pi\u00f9 moderna visione della sostenibilit\u00e0 e del bene comune.<\/p>\n\n\n\n
Nel 1976, Friedman affermava che l’unico scopo dell’impresa era la generazione di profitto, ignorando le esternalit\u00e0 se non in contrasto con le leggi vigenti. Questo approccio ha portato le imprese a cercare luoghi con leggi pi\u00f9 favorevoli per massimizzare i profitti, spesso a discapito dell’ambiente e della trasparenza.<\/p>\n\n\n\n
Nel 1994, John Elkington introdusse il concetto di Triple Bottom Line (TBL), ampliando l’obiettivo dell’impresa per includere dimensioni economiche, sociali e ambientali. La TBL ha ridefinito il successo aziendale in termini di “persone, pianeta, profitto”, promuovendo pratiche di sostenibilit\u00e0 e responsabilit\u00e0 sociale.<\/p>\n\n\n\n
La crisi del 2008 ha ulteriormente messo in discussione il capitalismo finanziario. Robert Shiller, Nobel per l’economia nel 2013, ha proposto per\u00f2 di rivalutare la finanza per raggiungere il bene comune. Ha sostenuto che la finanza \u00e8 uno degli strumenti pi\u00f9 potenti per risolvere i problemi comuni e aumentare il benessere generale, promuovendo una visione a lungo termine della responsabilit\u00e0 aziendale. ha proposto un \u201cmanifesto\u201d per gli operatori finanziari professionali, incluso i CFO.<\/p>\n\n\n\n
Ha sottolineato l’importanza del ruolo dei CFO e dei CEO nel guidare le imprese verso obiettivi pi\u00f9 responsabili e sostenibili. Egli afferma che i CFO e i CEO dovrebbero andare oltre il semplice obiettivo di massimizzare i profitti a breve termine e considerare l’impatto a lungo termine delle loro decisioni sulla societ\u00e0 e sull’ambiente. Shiller propone che i leader aziendali adottino una visione pi\u00f9 ampia e integrata della loro responsabilit\u00e0, abbracciando i principi della sostenibilit\u00e0 e del bene comune. La relazione CEO\/CFO nelle aziende moderne \u00e8 essenziale per creare equilibrio e anche Shiller accetta che “I CFO sono responsabili di garantire che l’aspetto finanziario corrisponda alla realt\u00e0 ed \u00e8 in ultima analisi che attraverso i loro sforzi noi ci fidiamo abbastanza della nostra attivit\u00e0 da trovare motivante e persino ispirante lavorare per loro e investire in loro”.<\/p>\n\n\n\n
Nel 2015, l’Agenda 2030 delle Nazioni Unite ha introdotto i Sustainable Development Goals (SDGs), ridefinendo ulteriormente il ruolo della finanza. Bertrand Badr\u00e8, ex direttore finanziario della Banca Mondiale, ha enfatizzato la necessit\u00e0 di un “capitalismo responsabile”, dove la finanza affronta sfide globali come povert\u00e0, cambiamento climatico e disuguaglianze. Badr\u00e8 ha promosso l’idea che le istituzioni finanziarie devono allineare i loro investimenti con gli SDGs, creando valore a lungo termine per la societ\u00e0 e l’ambiente.<\/p>\n\n\n\n
Questi cambiamenti riflettono un’evoluzione nella percezione del ruolo della finanza, da semplice generatore di profitto a forza per il bene comune, promuovendo la sostenibilit\u00e0 e affrontando le sfide globali.<\/p>\n\n\n\n
In questo contesto nel 2017, dopo 10 anni di esperienza in unit\u00e0 internazionali di Novartis, sono tornato a focalizzarmi sull\u2019Italia come Country CFO, ruolo che avevo gi\u00e0 svolto 12 anni prima.<\/p>\n\n\n\n
Dove, se volevo contribuire a \u201ccambiare il mondo in meglio\u201d e seguire gli spunti dei grandi maestri che ho citato, avrei dovuto focalizzarmi di pi\u00f9 su creazione di Valore, innovazione e Sostenibilit\u00e0. In realt\u00e0 ne avevo una quarta. La Felicit\u00e0, ma oggi non ci sarebbe tempo per spiegarla.<\/p>\n\n\n\n
Al CFO \u00e8 sempre pi\u00f9 richiesto di presidiare il Valore Aziendale, molto pi\u00f9 che il semplice profitto di breve termine \u2013 due valori che possono essere assai distanti. E\u2019 questo una evoluzione che vedete rilevante anche per le aziende italiane, in specie per quelle non quotate?<\/p>\n\n\n\n
Assolutamente s\u00ec. L\u2019evoluzione del ruolo del CFO verso la gestione del valore aziendale piuttosto che il solo profitto di breve termine \u00e8 una tendenza sempre pi\u00f9 rilevante anche per le aziende italiane, incluse quelle non quotate. <\/p>\n\n\n\n
Ricordo una indagine del 2023 del Forum per la finanza sostenibile secondo la quale su un campione di 459 interviste di PMI, il 56% ritiene che i temi ESG abbiano un ruolo molto importante nelle scelte strategiche e di investimento, il 70% dichiara di aver ricevuto richieste specifiche da clienti il 35% B2B, stakeholder interni, banche, assicurazioni, investitori. L\u201986% \u00e8 abbastanza d\u2019accordo che possa diventare un fattore competitivo. Il 17% dichiara di integrarle nelle strategie (24% nella filiera agroalimentare)<\/p>\n\n\n\n
Quali sono queste imprese? Mi piace condividere qualche esempio di aziende che hanno fatto dell\u2019integrazione strategica di elementi ESG il loro successo:<\/p>\n\n\n\n
Se ci immaginiamo nei panni dei CFO di queste aziende, intuiamo come lo \u201cstrumentario\u201d del CFO si debba arricchire di analisi ed indicatori diversificati per integrarli con quelli economico finanziari che normalmente utilizziamo.<\/p>\n\n\n\n
Ci immaginiamo poi che il CFO in queste realt\u00e0 sia stato chiamato a essere un vero business partner, capace di guidare strategie di valore che includano non solo redditivit\u00e0, ma anche resilienza, innovazione e impatto sociale.<\/p>\n\n\n\n
Nella mia esperienza in Novartis ho imparato ad esempio a come valutarne l\u2019impatto <\/strong>nella realt\u00e0 italiana basandomi sulla misurazione degli indici FES \u2013 Financial, Environmental and Social, che Si \u00e8 cercato di cambiare la narrativa sulla spesa in salute parlando di investimento in salute. E\u2019 dimostrato infatti, e l\u2019esperienza drammatica del Covid n\u00e9 \u00e8 stata l\u2019evidenza che una societ\u00e0 ammalata non cresce e riduce il benessere.<\/p>\n\n\n\n Un altro strumento relativamente nuovo per il CFO nelle non quotate \u00e8 l’analisi di materialit\u00e0: il processo mediante il quale un’azienda identifica e valuta le questioni che sono pi\u00f9 rilevanti per i suoi stakeholder e che possono influenzare significativamente la sua capacit\u00e0 di creare valore a lungo termine. Questo metodo consente di individuare e prioritizzare gli argomenti chiave da affrontare nella strategia di sostenibilit\u00e0 dell’azienda, assicurando che le risorse siano allocate in modo efficace per massimizzare l’impatto positivo.<\/p>\n\n\n\n Nell\u2019analisi che ho svolto in Novartis Italia, i principali driver dell’analisi di materialit\u00e0 che abbiamo identificato includono:<\/p>\n\n\n\n Accesso ai farmaci: L’importanza di rendere i farmaci accessibili a tutte le popolazioni, compresi i gruppi vulnerabili, attraverso politiche di prezzi equi e programmi di assistenza<\/p>\n\n\n\n Innovazione e ricerca: La necessit\u00e0 di sviluppare nuovi farmaci e terapie per rispondere alle esigenze in continua evoluzione dei pazienti e affrontare malattie complesse.<\/p>\n\n\n\n Etica e governance: Mantenere elevati standard etici e di trasparenza, promuovendo una cultura aziendale basata sull’integrit\u00e0 e la responsabilit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Sicurezza e qualit\u00e0: Garantire che i prodotti farmaceutici siano sicuri, efficaci e di alta qualit\u00e0, rispettando rigorosi standard normativi.<\/p>\n\n\n\n Sostenibilit\u00e0 ambientale: Minimizzare l’impatto ambientale delle operazioni aziendali, riducendo le emissioni, l’utilizzo di risorse naturali e la produzione di rifiuti.<\/p>\n\n\n\n Impatto socio-economico: Valutare e comunicare i benefici economici e sociali derivanti dalle attivit\u00e0 dell’azienda, come la creazione di posti di lavoro, la formazione e lo sviluppo delle competenze, e il contributo alla salute pubblica.<\/p>\n\n\n\n Per concludere penso che il ruolo del CFO possa evolvere verso quello del Chief Value Officer, con un focus maggiore sulla creazione di valore per tutti gli stakeholder.<\/p>\n\n\n\n Alcuni delle competenze che devono essere aggiunte riguardano:<\/p>\n\n\n\n 1. Creazione e misurazione del valore<\/p>\n\n\n\n Il CVO deve identificare e misurare le diverse dimensioni del valore, sia finanziarie che non finanziarie. Questo include l’analisi del valore generato per i clienti, i dipendenti, gli azionisti e la comunit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n 2. Strategia aziendale integrata<\/p>\n\n\n\n Il CVO deve collaborare con il CEO e gli altri membri del top management per sviluppare e implementare strategie aziendali integrate, che tengano conto delle diverse dimensioni del valore.<\/p>\n\n\n\n 3. Comunicazione e trasparenza<\/p>\n\n\n\n Il CVO deve garantire una comunicazione trasparente e efficace con gli stakeholder, fornendo informazioni chiare e accurate sul valore generato dall’azienda e sulle performance aziendali.<\/p>\n\n\n\n 4. Innovazione e trasformazione<\/p>\n\n\n\n Il CVO deve promuovere l’innovazione e la trasformazione all’interno dell’azienda, identificando nuove opportunit\u00e0 di crescita e miglioramento continuo<\/p>\n\n\n\n 3. Sostenibilit\u00e0 e responsabilit\u00e0 sociale<\/p>\n\n\n\n Le aspettative degli stakeholder in termini di sostenibilit\u00e0 e responsabilit\u00e0 sociale stanno aumentando. Il CFO deve integrare questi aspetti nelle strategie aziendali, valutando l’impatto delle decisioni finanziarie sull’ambiente e sulla societ\u00e0.<\/p>\n\n\n\n 4. Focus sul valore a lungo termine<\/p>\n\n\n\n Il CVO deve bilanciare le necessit\u00e0 finanziarie immediate con gli obiettivi strategici a lungo termine, assicurando una crescita sostenibile nell\u2019interesse di tutti gli stakeholders.<\/p>\n\n\n\n L’evoluzione del ruolo del CFO verso la figura del Chief Value Officer riflette i cambiamenti nel contesto aziendale e le nuove esigenze degli stakeholder. Il CVO non \u00e8 solo un esperto di finanza, ma un leader strategico che guida l’azienda verso la creazione di valore a lungo termine. Questa trasformazione rappresenta un’opportunit\u00e0 unica per le aziende di rispondere alle sfide del futuro e di prosperare in un mondo sempre pi\u00f9 complesso e interconnesso.<\/p>\n\n\n\n La sostenibilit\u00e0, in specie in Europa, ha iniziato un processo di regolazione atto a uniformare e standardizzare, laddove possibile, la misurazione delle performance ESG aziendali e dell\u2019impatto aziendale sulla societ\u00e0 e sull\u2019ambiente. Che ruolo deve avere il CFO in questa prospettiva? La sostenibilit\u00e0 \u00e8 solo compliance e comunicazione esterna oppure va integrata nei processi decisionali aziendali? La sostenibilit\u00e0 va integrata nelle responsabilit\u00e0 del CFO?<\/p>\n\n\n\n Il ruolo del CFO nella sostenibilit\u00e0 \u00e8 ormai centrale e va ben oltre la semplice compliance o la comunicazione esterna. Con l\u2019introduzione di regolamentazioni sempre pi\u00f9 stringenti in Europa, come la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) e la Tassonomia UE, la sostenibilit\u00e0 non pu\u00f2 pi\u00f9 essere vista come un\u2019iniziativa separata, ma deve essere integrata nei processi decisionali aziendali e nella gestione del valore d\u2019impresa.<\/p>\n\n\n\n Il CFO come garante del valore sostenibile<\/p>\n\n\n\n Il CFO deve assumere un ruolo attivo nella definizione e nell\u2019implementazione della strategia ESG, con un focus su tre aree chiave:<\/p>\n\n\n\n Sostenibilit\u00e0: oltre la compliance, una leva strategica<\/p>\n\n\n\n Se in passato la sostenibilit\u00e0 era vista come un obbligo normativo o un tema di branding, oggi \u00e8 un fattore competitivo. Il CFO deve quindi collaborare con CEO, COO e altre funzioni per integrare la sostenibilit\u00e0 nella strategia aziendale.<\/p>\n\n\n\n L\u2019ESG deve diventare una componente strutturale delle decisioni aziendali, non solo per rispondere a regolamenti ma per costruire un\u2019impresa resiliente e competitiva nel lungo periodo. Il CFO, grazie alla sua visione finanziaria e strategica, \u00e8 la figura chiave per guidare questa trasformazione.<\/p>\n\n\n\n La Tassonomia e la CSRD costituiscono un\u2019 opportunit\u00e0 per il CFO per portare la discussione e la riflessione in azienda per far emergere le opportunit\u00e0 ed i rischi che la mancata adozione di una strategia sostenibile comportano.<\/p>\n\n\n\n Quando si chiede alle PMI perch\u00e9 adottano la CSRD volontaria si raccolgono molti spunti: per avere migliore accesso ai finanziamenti, per incrementare i vantaggi reputazionali e competitivi, per preparasi per tempo al futuro normativo, al fine di ottimizzare la gestione interna, integrazione nella catena di fornitura sostenibile, accesso ad incentivi pubblici.<\/p>\n\n\n\n Le aziende, indipendentemente dalla loro quotazione in borsa, stanno comprendendo che la creazione di valore non si misura solo con i risultati trimestrali, ma con una prospettiva pi\u00f9 ampia che considera la sostenibilit\u00e0 finanziaria, la gestione del capitale, l\u2019innovazione e la capacit\u00e0 di attrarre investitori, clienti e talenti. <\/p>\n\n\n\n Per le aziende non quotate, questa evoluzione \u00e8 forse ancora pi\u00f9 strategica: non avendo la pressione costante del mercato azionario, possono adottare una visione di lungo termine pi\u00f9 facilmente. Tuttavia, per competere in un mercato sempre pi\u00f9 globale, anche loro devono dimostrare solidit\u00e0 finanziaria, capacit\u00e0 di crescita e sostenibilit\u00e0 del business. <\/p>\n\n\n\n Della mia esperienza in Novartis mi piace citare quanto fatto per essere parte del Regime di adempimento collaborativo o di \u201cCooperative compliance\u201d<\/p>\n\n\n\n Il regime di adempimento collaborativo, noto anche come “Cooperative Compliance”, \u00e8 un approccio innovativo alla gestione dei rapporti tra le autorit\u00e0 fiscali e le grandi imprese. Questo regime si basa su una relazione di fiducia e collaborazione tra le parti, dove l’obiettivo principale \u00e8 la trasparenza e la prevenzione dei conflitti fiscali, piuttosto che la semplice repressione delle eventuali irregolarit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Le aziende che aderiscono a questo regime si impegnano a condividere proattivamente informazioni rilevanti con l’amministrazione fiscale, con l’obiettivo di individuare e risolvere tempestivamente eventuali problematiche fiscali. A loro volta, le autorit\u00e0 fiscali offrono un supporto continuo, fornendo chiarimenti e orientamenti in merito alle questioni fiscali complesse, riducendo cos\u00ec l’incertezza e il rischio di contenziosi.<\/p>\n\n\n\n Le imprese che partecipano al regime beneficiano di una maggiore trasparenza nei rapporti con le autorit\u00e0 fiscali, basata su uno scambio continuo e aperto di informazioni. Questo approccio promuove la fiducia reciproca e riduce il rischio di sanzioni e penalit\u00e0 derivanti da eventuali errori o omissioni fiscali.<\/p>\n\n\n\n Per la filiale di una multinazionale la possibilit\u00e0 di pianificare correttamente e senza sorprese la componente fiscale \u00e8 molto importante per la credibilit\u00e0 del paese e del management. Con i team legali e fiscale pensammo fosse una opportunit\u00e0 per essere parte del gruppo di aziende che senza avere i parametri patrimoniali minimi richiesti per la sperimentazione<\/p>\n\n\n\n L’adesione al regime di adempimento collaborativo per Novartis \u00e8 stato una modalit\u00e0 per dimostrare l’impegno dell’azienda per l’integrit\u00e0 e la trasparenza, migliorando la sua reputazione presso i clienti, gli investitori e le altre parti interessate.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Da Friedman a Elkington, Shiller e Badr\u00e8 Buonasera a tutti, mi fa molto piacere essere qui con voi a trattare il tema del ruolo del CFO del futuro. 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quantificano gli effetti delle attivit\u00e0 dell\u2019azienda nel paese sotto il profilo economico, sociale e ambientale. Applicando una metodologia internazionale adottata dal WifOR Institute, abbiamo misurato il Contributo al PIL della <\/strong>Attivit\u00e0 di business; l\u2019 Impatto capitale umano in termini di <\/strong>Retribuzioni,training, sicurezza; l\u2019 Impatto sociale dei farmaci calcolando il <\/strong>Contributo al PIL dei minori costi per la salute; Impatto ambientale <\/strong>Emissioni, energia,acqua, rifiuti; Costo dei farmaci <\/strong>Costo per consumatori.<\/p>\n\n\n\n\n
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